Diplomatie
Article d'Eric Lamarque publié dans la revue des affaires n°4
La période 2008 – 2012 a vu toutes les prévisions et toutes les stratégies envisagées au début des années 2000, remises en question. La crise bancaire, symbolisée par la chute de Lehmann Brothers, puis la crise financière et son impact sur la situation économique globale, a conduit les établissements financiers à faire évoluer leur modèle économique sous l’effet conjugué des changements réglementaires et de l’évolution des modes de consommation des clients.
Cette évolution s’est faite en deux temps. Tout d’abord une mise en conformité avec les nouvelles règles d’adéquation de fonds propres et de liquidité disponible. Jusque-là axées exclusivement sur le développement et la croissance, les stratégies des établissements financiers se sont réorientées vers la maîtrise du risque, la réduction et la consolidation du périmètre d’activité, la recherche de liquidité et tout simplement vers des stratégies de survie.
Le revirement a été spectaculaire et cette phase d’adaptation n’est pas encore totalement terminée aujourd’hui. Les évolutions réglementaires constituent le principal facteur explicatif des stratégies observées au cours de ces cinq dernières années. Cette frénésie réglementaire, que les régulateurs justifient pour l’essentiel par l’absolue nécessité d’éviter les faillites de banque ou d’assurance pour protéger la clientèle, se poursuit à un rythme soutenu. Elle touche aux questions de gouvernance des établissements, à leur dispositif de contrôle et à la transparence croissante des informations sur les risques. Toute évolution dans la stratégie des établissements ne peut pas être envisagée sans qu’elle ait été passée au tamis de la faisabilité réglementaire. Les contours des portefeuilles d’activité, le développement à l’international, la sélection de certains clients sont aujourd’hui pensés en fonction de ces critères financiers directement issus de la réglementation plutôt que des attentes des actionnaires.
Les banques ont été les premières concernées, compte tenue des incidents qu’elles ont connu, mais le secteur des assurances va lui aussi voir sa réglementation renforcée, notamment dans ses activité de gestion d’actif. A tel point que les acteurs considèrent aujourd’hui que l’intensité et la sévérité des réglementations est devenue excessive. L’exercice des métiers de banquiers et d’assureur s’en trouve irréversiblement modifié. Les tâches de contrôle se sont multipliées et les effectifs ont grossis dans ces fonctions. On peut d’ailleurs y voir l’explication du développement de circuits parallèles de circulation des capitaux avec ce que l’on appelle le « shadow banking » ou la « shadow finance ». Derrière ce terme aux contours mal définis, on retrouve surtout les activités qui ne font pas l’objet des mêmes exigences réglementaires, ou en tout cas qui essayent d’y échapper en jouant sur la nature de leur statut.
Cette période de restructuration n’a pas conduit à une forte concentration du secteur comme on le voit souvent dans l’industrie. Au contraire, sur le marché du financement, le nombre d’acteurs s’est accru et la place des banques tend à se réduire. Dans le domaine des paiements, des acteurs non bancaires sont de plus en plus nombreux. La frontière entre la banque et l’assurance est de moins en moins nette. Les banques ont pris des positions dominantes dans l’assurance. Les assureurs viennent de se voir autorisés à prêter aux entreprises. Les deux acteurs sont sollicités pour soutenir le financement de l’économie. A l’heure où beaucoup d’acteurs réfléchissent à leurs plans stratégiques à l’horizon 2015-2020 il apparaît nécessaire d’intégrer toute une série de nouveaux paramètres afin de déterminer les grandes orientations qui vont être prises.
Aujourd’hui, les contours du cadre réglementaire étant un peu plus précis, les établissements se trouvent face à un défi de développement et de rentabilité :
1/ Un défi de développement tout d’abord : les plans stratégiques élaborés ces derniers mois marquent une volonté de se remettre dans une logique de développement afin de trouver de nouveaux relais de croissance. Après cinq ans à gérer l’urgence et la consolidation financière, cette évolution s’opère dans un contexte de changement du comportement d’achat des clients avec des attentes très différenciées selon les catégories de clients. Le travail de segmentation, d’analyse fine des besoins, de structuration d’une offre adaptée sont plus que jamais nécessaire. On note une volonté d’améliorer les capacités de conseil auprès de la clientèle, d’être capable de répondre rapidement aux réclamations, de rechercher des solutions de différenciation. Cela passe aussi par un retour vers le développement international ciblé et l’acquisition d’institutions locales.
2/ Un défi de rentabilité ensuite : il est symbolisé aujourd’hui par les interrogations sur la densité des réseaux d’agences et le développement de la banque en ligne. Le mouvement de réduction de la taille des réseaux s’est amorcé depuis deux ans environ. Les coûts de distribution, qui sont les plus importants au niveau de l’exploitation, offrent un levier pour améliorer la rentabilité. La question de la refonte du modèle de distribution est clairement posée, comme celle de l’automatisation de nombreuses fonctions.
Le sujet du développement, comme celui de la rentabilité, sont à envisager inévitablement dans le contexte de la digitalisation croissante des processus opérationnels. Le digital est considéré par la plupart des acteurs comme le moyen privilégié d’améliorer ses performances tant en permettant de se différencier dans l’offre de service qu’en offrant de nouvelles possibilités de réductions de coût dans certaines activités ou sur certaines tâches. Les acteurs n’ont sans doute pas exploité encore toutes les possibilités dans ce domaine et cela constitue un enjeu clé pour la plupart d’entre eux. L'exercice de la planification stratégique doit intégrer tous ces phénomènes et assurer l'adaptation des établissements à ce contexte complexe.
Au départ les acteurs sont obligés de questionner la place de leur entreprise dans son environnement économique, leur responsabilité envers leurs différentes parties prenantes et tout simplement celle de leur pérennité avant d’envisager une évolution dans leur modèle économique et leur modèle de performance.
La crise que nous venons de traverser a eu au moins le mérite de rappeler à tous (professionnels, politiques et académiques) que la faillite d’une banque ou d’une assurance de taille significative constitue une menace pour l’ensemble du système financier et du système économique. A la base de toute stratégie, au sommet du processus de décision stratégique, il y a doit y avoir une vision de l’avenir, la volonté d’assumer certaines missions et l’expression d’un attachement à des valeurs fondamentales pour soutenir le modèle économique.
La deuxième étape consiste à réaliser une analyse de l’environnement dans ses différentes dimensions afin de repérer les principales opportunités et menaces auxquelles doivent faire face les acteurs. On retrouve là tous ce qui peut affecter le fonctionnement d’une institution au-delà de la réglementation ou des comportements les clients. On retrouve ainsi les conditions macro-économiques et les évolutions technologiques. Tous ces facteurs se combinent pour constituer la dynamique concurrentielle du secteur et il s’agit de bien repérer ce que font les principaux compétiteurs mais également les nouveaux entrants.
La dernière étape est de bien comprendre les stratégies formulées et leur adaptation à cet environnement extrêmement changeant : choix en matière de portefeuille d’activité et de business model avant tout, puis choix en matière de leviers d’avantage concurrentiel tels le schéma de distribution, la gestion des risques, les stratégies de coûts ou de différenciation.
La période 2008 – 2012 a vu toutes les prévisions et toutes les stratégies envisagées au début des années 2000, remises en question. La crise bancaire, symbolisée par la chute de Lehmann Brothers, puis la crise financière et son impact sur la situation économique globale, a conduit les établissements financiers à faire évoluer leur modèle économique sous l’effet conjugué des changements réglementaires et de l’évolution des modes de consommation des clients.
Cette évolution s’est faite en deux temps. Tout d’abord une mise en conformité avec les nouvelles règles d’adéquation de fonds propres et de liquidité disponible. Jusque-là axées exclusivement sur le développement et la croissance, les stratégies des établissements financiers se sont réorientées vers la maîtrise du risque, la réduction et la consolidation du périmètre d’activité, la recherche de liquidité et tout simplement vers des stratégies de survie.
Le revirement a été spectaculaire et cette phase d’adaptation n’est pas encore totalement terminée aujourd’hui. Les évolutions réglementaires constituent le principal facteur explicatif des stratégies observées au cours de ces cinq dernières années. Cette frénésie réglementaire, que les régulateurs justifient pour l’essentiel par l’absolue nécessité d’éviter les faillites de banque ou d’assurance pour protéger la clientèle, se poursuit à un rythme soutenu. Elle touche aux questions de gouvernance des établissements, à leur dispositif de contrôle et à la transparence croissante des informations sur les risques. Toute évolution dans la stratégie des établissements ne peut pas être envisagée sans qu’elle ait été passée au tamis de la faisabilité réglementaire. Les contours des portefeuilles d’activité, le développement à l’international, la sélection de certains clients sont aujourd’hui pensés en fonction de ces critères financiers directement issus de la réglementation plutôt que des attentes des actionnaires.
Les banques ont été les premières concernées, compte tenue des incidents qu’elles ont connu, mais le secteur des assurances va lui aussi voir sa réglementation renforcée, notamment dans ses activité de gestion d’actif. A tel point que les acteurs considèrent aujourd’hui que l’intensité et la sévérité des réglementations est devenue excessive. L’exercice des métiers de banquiers et d’assureur s’en trouve irréversiblement modifié. Les tâches de contrôle se sont multipliées et les effectifs ont grossis dans ces fonctions. On peut d’ailleurs y voir l’explication du développement de circuits parallèles de circulation des capitaux avec ce que l’on appelle le « shadow banking » ou la « shadow finance ». Derrière ce terme aux contours mal définis, on retrouve surtout les activités qui ne font pas l’objet des mêmes exigences réglementaires, ou en tout cas qui essayent d’y échapper en jouant sur la nature de leur statut.
Cette période de restructuration n’a pas conduit à une forte concentration du secteur comme on le voit souvent dans l’industrie. Au contraire, sur le marché du financement, le nombre d’acteurs s’est accru et la place des banques tend à se réduire. Dans le domaine des paiements, des acteurs non bancaires sont de plus en plus nombreux. La frontière entre la banque et l’assurance est de moins en moins nette. Les banques ont pris des positions dominantes dans l’assurance. Les assureurs viennent de se voir autorisés à prêter aux entreprises. Les deux acteurs sont sollicités pour soutenir le financement de l’économie. A l’heure où beaucoup d’acteurs réfléchissent à leurs plans stratégiques à l’horizon 2015-2020 il apparaît nécessaire d’intégrer toute une série de nouveaux paramètres afin de déterminer les grandes orientations qui vont être prises.
Aujourd’hui, les contours du cadre réglementaire étant un peu plus précis, les établissements se trouvent face à un défi de développement et de rentabilité :
1/ Un défi de développement tout d’abord : les plans stratégiques élaborés ces derniers mois marquent une volonté de se remettre dans une logique de développement afin de trouver de nouveaux relais de croissance. Après cinq ans à gérer l’urgence et la consolidation financière, cette évolution s’opère dans un contexte de changement du comportement d’achat des clients avec des attentes très différenciées selon les catégories de clients. Le travail de segmentation, d’analyse fine des besoins, de structuration d’une offre adaptée sont plus que jamais nécessaire. On note une volonté d’améliorer les capacités de conseil auprès de la clientèle, d’être capable de répondre rapidement aux réclamations, de rechercher des solutions de différenciation. Cela passe aussi par un retour vers le développement international ciblé et l’acquisition d’institutions locales.
2/ Un défi de rentabilité ensuite : il est symbolisé aujourd’hui par les interrogations sur la densité des réseaux d’agences et le développement de la banque en ligne. Le mouvement de réduction de la taille des réseaux s’est amorcé depuis deux ans environ. Les coûts de distribution, qui sont les plus importants au niveau de l’exploitation, offrent un levier pour améliorer la rentabilité. La question de la refonte du modèle de distribution est clairement posée, comme celle de l’automatisation de nombreuses fonctions.
Le sujet du développement, comme celui de la rentabilité, sont à envisager inévitablement dans le contexte de la digitalisation croissante des processus opérationnels. Le digital est considéré par la plupart des acteurs comme le moyen privilégié d’améliorer ses performances tant en permettant de se différencier dans l’offre de service qu’en offrant de nouvelles possibilités de réductions de coût dans certaines activités ou sur certaines tâches. Les acteurs n’ont sans doute pas exploité encore toutes les possibilités dans ce domaine et cela constitue un enjeu clé pour la plupart d’entre eux. L'exercice de la planification stratégique doit intégrer tous ces phénomènes et assurer l'adaptation des établissements à ce contexte complexe.
Au départ les acteurs sont obligés de questionner la place de leur entreprise dans son environnement économique, leur responsabilité envers leurs différentes parties prenantes et tout simplement celle de leur pérennité avant d’envisager une évolution dans leur modèle économique et leur modèle de performance.
La crise que nous venons de traverser a eu au moins le mérite de rappeler à tous (professionnels, politiques et académiques) que la faillite d’une banque ou d’une assurance de taille significative constitue une menace pour l’ensemble du système financier et du système économique. A la base de toute stratégie, au sommet du processus de décision stratégique, il y a doit y avoir une vision de l’avenir, la volonté d’assumer certaines missions et l’expression d’un attachement à des valeurs fondamentales pour soutenir le modèle économique.
La deuxième étape consiste à réaliser une analyse de l’environnement dans ses différentes dimensions afin de repérer les principales opportunités et menaces auxquelles doivent faire face les acteurs. On retrouve là tous ce qui peut affecter le fonctionnement d’une institution au-delà de la réglementation ou des comportements les clients. On retrouve ainsi les conditions macro-économiques et les évolutions technologiques. Tous ces facteurs se combinent pour constituer la dynamique concurrentielle du secteur et il s’agit de bien repérer ce que font les principaux compétiteurs mais également les nouveaux entrants.
La dernière étape est de bien comprendre les stratégies formulées et leur adaptation à cet environnement extrêmement changeant : choix en matière de portefeuille d’activité et de business model avant tout, puis choix en matière de leviers d’avantage concurrentiel tels le schéma de distribution, la gestion des risques, les stratégies de coûts ou de différenciation.
