Diplomatie
La réponse se situe dans le concept de résistance au changement, un phénomène comportemental très étudié en psychologie du travail, et qui se retrouve fréquemment dans les décisions prises par les entreprises. Lorsqu’une innovation technologique fait son apparition sur un marché auparavant dominé par quelques firmes, celles-ci, enracinées dans le succès de leur modèle, peinent à réagir aux bouleversements qui en découlent. C’est ce que Clayton Christensen, professeur à Harvard, appelle le « dilemme de l’innovateur ». En effet, les produits innovants ont au départ une faible marge, ils sont peu demandés sur le marché et peu perfectionnés comparés aux produits déjà commercialisés : les études de marché conseilleront donc spontanément de continuer à commercialiser les mêmes produits.
A ces raisons purement pratiques s’ajoute la perspective d’un changement complet de la stratégie de l’entreprise qui est psychologiquement rebutante. Des études ont ainsi montré que le comportement humain est caractérisé par un attachement aux pratiques habituelles et une réticence au changement. Mais la résistance au changement est aussi liée à l’organisation même de l’entreprise : prendre la décision risquée de remanier le business model d’une entreprise qui domine son marché nécessite des arguments convaincants – or les chiffres seront de peu d’utilité dans le cas d’une innovation à faible marge – ainsi qu’un accord global du comité de direction. C’est pourquoi il est beaucoup plus facile pour une startup, c’est-à-dire une entreprise de petite taille et qui n’est pas pénalisée par une longue présence sur un même marché, de se distinguer par sa réactivité aux innovations. Les exemples actuels de cette situation ne manquent pas : il suffit de penser à l’ascension fulgurante du géant Amazon qui remet en question le modèle du supermarché et force les entreprises phares de la grande distribution à une restructuration, ou encore à l’uberisation de l’économie qui chamboule aussi bien le marché des transports que celui de l’hôtellerie.
Ainsi, dans Hypercompetition (1994), Richard d’Aveni explique que l’instabilité de l’environnement économique place les entreprises dans une situation d’hypercompétition où l’avantage concurrentiel n’est jamais durable, ce qui les force à sans cesse remettre en question leurs propres modèles. Il est alors essentiel pour une entreprise d’être agile, c’est-à-dire de savoir trouver le difficile équilibre entre l’innovation, « destruction créatrice » et la stabilité de l’organisation. Ceci est d’autant plus vrai dans nos sociétés modernes gouvernées par la circulation des flux en continu et l’accès immédiat à l’information. Il s’agit maintenant non plus de rechercher une information que l’on est conscient de ne pas posséder, mais plutôt de déterminer – et le défi est bien plus difficile à relever – « ce que l’on ne sait pas que l’on ne sait pas ». Mais cette étape de veille, bien qu’elle soit essentielle à la stratégie d’entreprise qui se doit d’anticiper les évolutions de son secteur, est beaucoup moins cruciale et non moins difficile que la décision stratégique qui lui succède.
Kodak est en effet l’incarnation d’une veille efficace, mais d’une mauvaise décision stratégique, mais cette situation n’est pas rare et tend même à se multiplier à l’ère du digital. Ainsi, de nombreuses entreprises ont d’abord négligé l’importance de l’e-réputation avant d’en faire les frais : c’est notamment le cas de Danone qui, après avoir attaqué en justice le blog « Jeboycottedanone.com » (créé suite à une vague de licenciements), a souffert de défaites juridiques et d’une importante dégradation de son image de marque entre 2001 et 2003, impactant ses ventes. Les récents déboires de Facebook sont également emblématiques puisqu’elles montrent que même une entreprise liée intrinsèquement aux nouvelles technologies, se pensant donc intouchable, peut pâtir de la circulation virale de l’information et perdre plusieurs millions d’utilisateurs après une succession de révélations néfastes à son image. Le développement des chatbots, la multiplication des questionnaires d’opinion, la collaboration avec des « influenceurs » du web, ou encore la recrudescence des cabinets de conseil en stratégie digitale sont autant de témoins des efforts, parfois tardifs, des entreprises pour s’adapter au nouveau paradigme digital et surmonter leur résistance au changement.
Pour autant, la résistance au changement condamne-t-elle les grandes firmes déjà implantées sur leur marché à être remplacées par un nouveau modèle d’entreprises plus modernes et aux contrats plus flexibles ? L’exemple de Kodak nous montre que non. Si l’on interroge les ingénieurs de Kodak, on apprend que l’entreprise pratiquait une culture du laissez-faire dans la recherche, qui retardait à la fois le département R&D, par manque de directives claires, mais aussi la prise de décision, puisque les produits présentés ne correspondaient pas aux attentes du management. Ce fossé croissant entre ingénieurs et top management, s’il caractérise principalement les grandes firmes à l’organisation réticulaire, n’est pourtant pas une fatalité. Comme l’explique Luc Séguin, associé au Groupe LSI, le fait de partager les objectifs et les caractéristiques d’un nouveau projet avec l’ensemble des services d’une entreprise avant sa mise en place facilite grandement son implémentation : cela permet de s’assurer de la compréhension du projet et donc de l’implication des différentes personnes qui y seront liées, de près ou de loin.
Ainsi, une communication efficace entre les différents services de l’entreprise n’est pas l’apanage des startups. Selon Philippe Silberzahn, professeur de stratégie à l’EM Lyon et chercheur associé à l’École Polytechnique, c’est le concept même de résistance au changement qui est à changer puisqu’il suggère déjà une incompréhension entre instigateurs de l’innovation et réfractaires. Ainsi, il s’agit pour les entreprises de travailler à la mise en cohérence de l’innovation technologique et des objectifs commerciaux en maintenant un équilibre entre directives stratégiques et prise d’initiative.
A ces raisons purement pratiques s’ajoute la perspective d’un changement complet de la stratégie de l’entreprise qui est psychologiquement rebutante. Des études ont ainsi montré que le comportement humain est caractérisé par un attachement aux pratiques habituelles et une réticence au changement. Mais la résistance au changement est aussi liée à l’organisation même de l’entreprise : prendre la décision risquée de remanier le business model d’une entreprise qui domine son marché nécessite des arguments convaincants – or les chiffres seront de peu d’utilité dans le cas d’une innovation à faible marge – ainsi qu’un accord global du comité de direction. C’est pourquoi il est beaucoup plus facile pour une startup, c’est-à-dire une entreprise de petite taille et qui n’est pas pénalisée par une longue présence sur un même marché, de se distinguer par sa réactivité aux innovations. Les exemples actuels de cette situation ne manquent pas : il suffit de penser à l’ascension fulgurante du géant Amazon qui remet en question le modèle du supermarché et force les entreprises phares de la grande distribution à une restructuration, ou encore à l’uberisation de l’économie qui chamboule aussi bien le marché des transports que celui de l’hôtellerie.
Ainsi, dans Hypercompetition (1994), Richard d’Aveni explique que l’instabilité de l’environnement économique place les entreprises dans une situation d’hypercompétition où l’avantage concurrentiel n’est jamais durable, ce qui les force à sans cesse remettre en question leurs propres modèles. Il est alors essentiel pour une entreprise d’être agile, c’est-à-dire de savoir trouver le difficile équilibre entre l’innovation, « destruction créatrice » et la stabilité de l’organisation. Ceci est d’autant plus vrai dans nos sociétés modernes gouvernées par la circulation des flux en continu et l’accès immédiat à l’information. Il s’agit maintenant non plus de rechercher une information que l’on est conscient de ne pas posséder, mais plutôt de déterminer – et le défi est bien plus difficile à relever – « ce que l’on ne sait pas que l’on ne sait pas ». Mais cette étape de veille, bien qu’elle soit essentielle à la stratégie d’entreprise qui se doit d’anticiper les évolutions de son secteur, est beaucoup moins cruciale et non moins difficile que la décision stratégique qui lui succède.
Kodak est en effet l’incarnation d’une veille efficace, mais d’une mauvaise décision stratégique, mais cette situation n’est pas rare et tend même à se multiplier à l’ère du digital. Ainsi, de nombreuses entreprises ont d’abord négligé l’importance de l’e-réputation avant d’en faire les frais : c’est notamment le cas de Danone qui, après avoir attaqué en justice le blog « Jeboycottedanone.com » (créé suite à une vague de licenciements), a souffert de défaites juridiques et d’une importante dégradation de son image de marque entre 2001 et 2003, impactant ses ventes. Les récents déboires de Facebook sont également emblématiques puisqu’elles montrent que même une entreprise liée intrinsèquement aux nouvelles technologies, se pensant donc intouchable, peut pâtir de la circulation virale de l’information et perdre plusieurs millions d’utilisateurs après une succession de révélations néfastes à son image. Le développement des chatbots, la multiplication des questionnaires d’opinion, la collaboration avec des « influenceurs » du web, ou encore la recrudescence des cabinets de conseil en stratégie digitale sont autant de témoins des efforts, parfois tardifs, des entreprises pour s’adapter au nouveau paradigme digital et surmonter leur résistance au changement.
Pour autant, la résistance au changement condamne-t-elle les grandes firmes déjà implantées sur leur marché à être remplacées par un nouveau modèle d’entreprises plus modernes et aux contrats plus flexibles ? L’exemple de Kodak nous montre que non. Si l’on interroge les ingénieurs de Kodak, on apprend que l’entreprise pratiquait une culture du laissez-faire dans la recherche, qui retardait à la fois le département R&D, par manque de directives claires, mais aussi la prise de décision, puisque les produits présentés ne correspondaient pas aux attentes du management. Ce fossé croissant entre ingénieurs et top management, s’il caractérise principalement les grandes firmes à l’organisation réticulaire, n’est pourtant pas une fatalité. Comme l’explique Luc Séguin, associé au Groupe LSI, le fait de partager les objectifs et les caractéristiques d’un nouveau projet avec l’ensemble des services d’une entreprise avant sa mise en place facilite grandement son implémentation : cela permet de s’assurer de la compréhension du projet et donc de l’implication des différentes personnes qui y seront liées, de près ou de loin.
Ainsi, une communication efficace entre les différents services de l’entreprise n’est pas l’apanage des startups. Selon Philippe Silberzahn, professeur de stratégie à l’EM Lyon et chercheur associé à l’École Polytechnique, c’est le concept même de résistance au changement qui est à changer puisqu’il suggère déjà une incompréhension entre instigateurs de l’innovation et réfractaires. Ainsi, il s’agit pour les entreprises de travailler à la mise en cohérence de l’innovation technologique et des objectifs commerciaux en maintenant un équilibre entre directives stratégiques et prise d’initiative.
