Diplomatie
Vous êtes un observateur averti de l’évolution du paysage économique et culturel de la France, quel constat faites-vous sur la pratique stratégique des entreprises françaises ?
J’ai exercé des responsabilités militaires pendant plus de trois décennies et cela fait presque dix ans que je pratique le conseil stratégique en entreprise. L’observation des forces armées et des entreprises peinant pour parvenir à leurs fins m’a montré que les difficultés que ces deux types d’organisation rencontraient étaient moins dissemblables qu’on pouvait, à première vue, le penser. En fait, des obstacles similaires encombrent toujours davantage les divers champs de l’action humaine, de la politique générale à l’action locale, dès lors qu’il s’agit d’y vouloir et d’y construire un avenir. L’accélération constante de la vie sous l’effet des moyens modernes de communication, l’abolition des distances conduisent les décideurs de plus en plus accaparés par l’immédiat à sacrifier le futur au présent. Parallèlement, les réalités et les mirages de la science poussent à rechercher dans la technologie les remèdes aux angoisses stratégiques. Bref, un peu partout, on se réfugie dans le tactique et les illusions technologiques pour éviter la stratégie, pourtant absolument indispensable aux succès pérennes.
Comment expliquez-vous cette tendance ?
Simplement : il est plus facile de se laisser dévorer par le court terme, surtout lorsque les bouleversements fréquents et inattendus du monde font perdre le goût de la perspective. La stratégie suppose la conscience du temps long alors que nous sommes toujours davantage happés par les impératifs du court terme : ils dévorent notre temps et notre énergie. Plutôt que de s’atteler à l’exigeante tâche de la conception stratégique, il est plus simple de se laisser porter par les courants et d’attendre ce que l’avenir produira de lui-même : face à l’incertitude, il est tentant de tirer un parti immédiat des circonstances du moment.
La tentation du court terme frappe, partout. Ce n’est pas une spécificité française : la tendance est générale, aggravée chaque jour par l’accélération de nos échanges de données.
Ainsi, sauf exception, le politique se consacre d’abord au succès des prochaines élections. Il délaisse le long terme qui, quoi qu’il arrive, ne lui appartient pas et ne lui profitera pas ; il abandonne aisément les grands principes pour les petits choix et les faciles arrangements. La focalisation se fait sur les questions locales de court terme où des progrès tangibles peuvent être produits au cours des cycles électoraux. L’entrepreneur succombe à la même obsession. Les patrons de petites ou moyennes entreprises, peu secondés, sont accaparés par leur quotidien qu’accélèrent les flux croissants d’information. Ceux des grandes entreprises cotées, obsédés par la dictature des résultats trimestriels, sont facilement victimes de « myopie managériale » ; ils privilégient les bénéfices rapides au détriment de la création de valeur à long terme. L’actionnaire, souvent anonyme, attend des résultats immédiats dont l’absence le priverait de revenus et dégraderait le cours en Bourse. Les responsables sont jugés et remerciés sur leur capacité à mettre en œuvre de soi-disant stratégies… dont les résultats sont évalués toutes les douze semaines !
Les responsables de nos entreprises ont ainsi graduellement laissé le rendement immédiat supplanter la stratégie : l’efficacité – de long terme en particulier – est oubliée au profit de l’efficience qui enferme les acteurs dans des processus normés, prive l’organisation de leurs intelligences, de leurs capacités d’initiative et d’adaptation.
Le seul objectif assigné aux modèles opérationnels devient la réduction des coûts. Or, l’obsession des résultats immédiats rend difficiles la prise de recul, la remise en cause. L’esprit tactique s’impose et la technique finit par dominer.
Pensez-vous que cette évolution soit irréversible ou quels sont les leviers sur lesquels agir pour en modifier la tendance ?
Il est absolument nécessaire d’inverser cette tendance et de s’intéresser à la stratégie. Sans nul doute, c’est la voie du succès pour tous ceux qui, au nom des autres, portent des responsabilités. Portant loin, elle construit le sens de l’action, forge une indispensable stabilité pour l’exécution des projets, redonne sens au chaos forgé des interactions humaines et de l’entremêlement des circonstances. Ma certitude est que seules la prise de recul et la stratégie peuvent conduire les projets humains là où nous souhaitons les mener.
Plus le monde s’étourdit de son accélération constante, plus il faut entrer en stratégie. Aussi éloignée puisse-t-elle paraître des préoccupations immédiates, il est indispensable de penser la stratégie parce qu’elle seule permet de dépasser la confusion dans laquelle l’action humaine est contrainte de se déployer. Il n’y a pas de substitut à la pensée stratégique, mais encore faut-il, pour qu’elle soit possible, que celui qui entre en stratégie ait assimilé les contraintes et les obstacles qu’il y rencontrera.
Mais n’est-il pas compliqué, voire risqué, « d’entrer en stratégie » ?
Vous avez raison, c’est une difficile aventure, car faire ce pas, c’est quitter le monde tranquille des certitudes et des résultats probables pour entrer dans un univers obscur, profondément humain, que nulle règle certaine ne sait structurer. Et il n’existe aucun espoir de succès dans cet espace complexe pour qui n’a pas fait l’effort préalable d’en appréhender les particularités, d’en apprécier les irrégularités, les frictions, les impasses, bref d’en saisir toutes les spécificités.
Que faire donc pour réussir cet indispensable voyage en stratégie ?
Qui veut entrer en stratégie doit d’abord comprendre ce qu’est l’espace stratégique dans lequel il veut pénétrer. Voilà l’idée et l’ambition du dernier ouvrage que je viens de publier, Entrer en stratégie. Je l’ai écrit pour qu’il serve de guide à nos stratèges, pour planter à leur service quelques indispensables jalons, jeter un peu de lumière sur cet espace si opaque que même le plus avisé de ses explorateurs n’est pas assuré d’en trouver l’issue. En décrivant pas à pas les contraintes, les embûches et les obstacles qu’il trouvera immanquablement sur sa route, ma volonté est de donner au stratège les clefs essentielles de compréhension avant qu’il n’entame son délicat, mais nécessaire voyage en stratégie.
Quel dernier conseil donneriez-vous à nos lecteurs ?
Celui de garder gravée en lui-même la belle certitude d’Henri Bergson : « L’avenir, ce n’est pas ce qui va nous arriver, mais ce que nous allons faire » ! La stratégie, c’est d’abord la question d’un avenir à vouloir puis à construire avec et malgré le présent. Le stratège ne pouvant prédire l’avenir, il doit le créer pour se libérer de l’incertitude et de la fatalité, puis modifier le présent pour le conduire vers son ambition.
Aussi, quel que soit leur domaine de responsabilité, les responsables de ce monde doivent penser en architecte et non en maçon. Prêts à affronter ce qui n’a encore jamais été, ils doivent accueillir le flot continu des circonstances nouvelles comme autant de chances et se dresser au-dessus d’elles pour créer leur avenir. Ils doivent refuser toute attitude étroitement réactive face aux circonstances émergentes, ne pas se contenter de chercher à anticiper les évolutions prévisibles : ce serait nier la capacité de l’homme à engendrer des opportunités nouvelles. Par leur intelligence et leur action, ils doivent modeler le futur, provoquer les changements nécessaires à sa concrétisation.
Devant l’incertitude et – probablement – le chaos à venir si nous ne nous en préoccupons pas, il leur faut choisir et façonner le monde qu’ils veulent.
J’ai exercé des responsabilités militaires pendant plus de trois décennies et cela fait presque dix ans que je pratique le conseil stratégique en entreprise. L’observation des forces armées et des entreprises peinant pour parvenir à leurs fins m’a montré que les difficultés que ces deux types d’organisation rencontraient étaient moins dissemblables qu’on pouvait, à première vue, le penser. En fait, des obstacles similaires encombrent toujours davantage les divers champs de l’action humaine, de la politique générale à l’action locale, dès lors qu’il s’agit d’y vouloir et d’y construire un avenir. L’accélération constante de la vie sous l’effet des moyens modernes de communication, l’abolition des distances conduisent les décideurs de plus en plus accaparés par l’immédiat à sacrifier le futur au présent. Parallèlement, les réalités et les mirages de la science poussent à rechercher dans la technologie les remèdes aux angoisses stratégiques. Bref, un peu partout, on se réfugie dans le tactique et les illusions technologiques pour éviter la stratégie, pourtant absolument indispensable aux succès pérennes.
Comment expliquez-vous cette tendance ?
Simplement : il est plus facile de se laisser dévorer par le court terme, surtout lorsque les bouleversements fréquents et inattendus du monde font perdre le goût de la perspective. La stratégie suppose la conscience du temps long alors que nous sommes toujours davantage happés par les impératifs du court terme : ils dévorent notre temps et notre énergie. Plutôt que de s’atteler à l’exigeante tâche de la conception stratégique, il est plus simple de se laisser porter par les courants et d’attendre ce que l’avenir produira de lui-même : face à l’incertitude, il est tentant de tirer un parti immédiat des circonstances du moment.
La tentation du court terme frappe, partout. Ce n’est pas une spécificité française : la tendance est générale, aggravée chaque jour par l’accélération de nos échanges de données.
Ainsi, sauf exception, le politique se consacre d’abord au succès des prochaines élections. Il délaisse le long terme qui, quoi qu’il arrive, ne lui appartient pas et ne lui profitera pas ; il abandonne aisément les grands principes pour les petits choix et les faciles arrangements. La focalisation se fait sur les questions locales de court terme où des progrès tangibles peuvent être produits au cours des cycles électoraux. L’entrepreneur succombe à la même obsession. Les patrons de petites ou moyennes entreprises, peu secondés, sont accaparés par leur quotidien qu’accélèrent les flux croissants d’information. Ceux des grandes entreprises cotées, obsédés par la dictature des résultats trimestriels, sont facilement victimes de « myopie managériale » ; ils privilégient les bénéfices rapides au détriment de la création de valeur à long terme. L’actionnaire, souvent anonyme, attend des résultats immédiats dont l’absence le priverait de revenus et dégraderait le cours en Bourse. Les responsables sont jugés et remerciés sur leur capacité à mettre en œuvre de soi-disant stratégies… dont les résultats sont évalués toutes les douze semaines !
Les responsables de nos entreprises ont ainsi graduellement laissé le rendement immédiat supplanter la stratégie : l’efficacité – de long terme en particulier – est oubliée au profit de l’efficience qui enferme les acteurs dans des processus normés, prive l’organisation de leurs intelligences, de leurs capacités d’initiative et d’adaptation.
Le seul objectif assigné aux modèles opérationnels devient la réduction des coûts. Or, l’obsession des résultats immédiats rend difficiles la prise de recul, la remise en cause. L’esprit tactique s’impose et la technique finit par dominer.
Pensez-vous que cette évolution soit irréversible ou quels sont les leviers sur lesquels agir pour en modifier la tendance ?
Il est absolument nécessaire d’inverser cette tendance et de s’intéresser à la stratégie. Sans nul doute, c’est la voie du succès pour tous ceux qui, au nom des autres, portent des responsabilités. Portant loin, elle construit le sens de l’action, forge une indispensable stabilité pour l’exécution des projets, redonne sens au chaos forgé des interactions humaines et de l’entremêlement des circonstances. Ma certitude est que seules la prise de recul et la stratégie peuvent conduire les projets humains là où nous souhaitons les mener.
Plus le monde s’étourdit de son accélération constante, plus il faut entrer en stratégie. Aussi éloignée puisse-t-elle paraître des préoccupations immédiates, il est indispensable de penser la stratégie parce qu’elle seule permet de dépasser la confusion dans laquelle l’action humaine est contrainte de se déployer. Il n’y a pas de substitut à la pensée stratégique, mais encore faut-il, pour qu’elle soit possible, que celui qui entre en stratégie ait assimilé les contraintes et les obstacles qu’il y rencontrera.
Mais n’est-il pas compliqué, voire risqué, « d’entrer en stratégie » ?
Vous avez raison, c’est une difficile aventure, car faire ce pas, c’est quitter le monde tranquille des certitudes et des résultats probables pour entrer dans un univers obscur, profondément humain, que nulle règle certaine ne sait structurer. Et il n’existe aucun espoir de succès dans cet espace complexe pour qui n’a pas fait l’effort préalable d’en appréhender les particularités, d’en apprécier les irrégularités, les frictions, les impasses, bref d’en saisir toutes les spécificités.
Que faire donc pour réussir cet indispensable voyage en stratégie ?
Qui veut entrer en stratégie doit d’abord comprendre ce qu’est l’espace stratégique dans lequel il veut pénétrer. Voilà l’idée et l’ambition du dernier ouvrage que je viens de publier, Entrer en stratégie. Je l’ai écrit pour qu’il serve de guide à nos stratèges, pour planter à leur service quelques indispensables jalons, jeter un peu de lumière sur cet espace si opaque que même le plus avisé de ses explorateurs n’est pas assuré d’en trouver l’issue. En décrivant pas à pas les contraintes, les embûches et les obstacles qu’il trouvera immanquablement sur sa route, ma volonté est de donner au stratège les clefs essentielles de compréhension avant qu’il n’entame son délicat, mais nécessaire voyage en stratégie.
Quel dernier conseil donneriez-vous à nos lecteurs ?
Celui de garder gravée en lui-même la belle certitude d’Henri Bergson : « L’avenir, ce n’est pas ce qui va nous arriver, mais ce que nous allons faire » ! La stratégie, c’est d’abord la question d’un avenir à vouloir puis à construire avec et malgré le présent. Le stratège ne pouvant prédire l’avenir, il doit le créer pour se libérer de l’incertitude et de la fatalité, puis modifier le présent pour le conduire vers son ambition.
Aussi, quel que soit leur domaine de responsabilité, les responsables de ce monde doivent penser en architecte et non en maçon. Prêts à affronter ce qui n’a encore jamais été, ils doivent accueillir le flot continu des circonstances nouvelles comme autant de chances et se dresser au-dessus d’elles pour créer leur avenir. Ils doivent refuser toute attitude étroitement réactive face aux circonstances émergentes, ne pas se contenter de chercher à anticiper les évolutions prévisibles : ce serait nier la capacité de l’homme à engendrer des opportunités nouvelles. Par leur intelligence et leur action, ils doivent modeler le futur, provoquer les changements nécessaires à sa concrétisation.
Devant l’incertitude et – probablement – le chaos à venir si nous ne nous en préoccupons pas, il leur faut choisir et façonner le monde qu’ils veulent.
