Diplomatie
À l'origine d'un naufrage
Entre 1863 et 1993, le Crédit Lyonnais passe du statut de banque innovante connue à l'international à celui d'établissement financier à la réputation sulfureuse et déclinante, presque du jour au lendemain. Durant les Trente Glorieuses, la banque mène un certain nombre d'améliorations, sur son service client, son modèle de fonctionnement et dans ses activités sur les marchés du financement d'actifs et des capitaux. L'enseigne adopte également une politique volontairement expansionniste, et acquiert nombre d'établissements en Allemagne, en Espagne, en Italie, au Venezuela, en Égypte et dans plusieurs autres pays.
Sur sa lancée, l'enseigne s'est même positionnée sur des filières bien éloignées de son cœur d'activité, comme l'atteste l'achat des studios Metro Goldwyn Mayer dans les années 80. Certains observateurs doutent déjà à l'époque de la rentabilité de ces transactions. Toutefois, les instances financières françaises, les représentants de l'État – propriétaire de l'établissement – et les dirigeants successifs ne laissent rien transparaître du mal qui ronge le Crédit Lyonnais depuis l'intérieur. Il aura fallu attendre 1992 — et le renversement de la conjoncture économique mondiale — pour découvrir les déboires de la banque. L'affaire Tapie et les spéculations immobilières à grande échelle ont porté le coup fatal à la banque lyonnaise. Résultat, fin 1993, l'enseigne se retrouve avec une dette colossale de 15 milliards d'euros qui le conduit à une quasi-faillite.
Une longue période de reconstruction
La chute de la banque française numéro 1 de l'époque fait réagir immédiatement les instances dirigeantes. Quelques mois seulement après l'éclatement du scandale, l'État annonce la création de l'Omnium Immobilier de Gestion ou OIG. Cette entité est chargée d'assainir les actifs immobiliers toxiques du Crédit Lyonnais, estimée alors à 5 milliards d'euros. L'organisme a vite montré ses limites, ses actions étant bornées sur le seul renflouement des prêts immobiliers contractés par la banque. L'État décide alors de créer une nouvelle structure, le Consortium de Réalisation, destinée à mener des opérations de défaisance et de cantonnement sur l'ensemble des actifs compromis de la banque. Le CDR récupère en même temps plus de 3 milliards d'euros de créances immobilières douteuses, dont l'État français s'est porté garant pour faciliter leur renflouement. Malgré le soutien indéfectible des organes publics, ainsi qu'une amélioration des conditions financières globales, la renaissance du Crédit Lyonnais a mis longtemps à se dessiner. Pour preuve, il aura fallu 10 ans au CDR pour assainir les comptes du Crédit Lyonnais, avant de le revendre ensuite au Crédit Agricole en septembre 2003.
Renouveau et retour au premier plan
Le Crédit Lyonnais n'a toutefois pas attendu septembre 2003 pour prouver qu'il est bien sûr le chemin du renouveau et de la rédemption. En 2002, la banque surprend son monde en annonçant un bénéfice net de 853 millions d'euros, en hausse de 5 % sur douze mois. Cette performance contraste nettement avec les résultats des enseignes concurrentes, dont la Société Générale et BNP Paribas, reculant respectivement de 35 % et de 18 % durant le même exercice. Le retour vers la profitabilité ne semble pas pour autant suffire aux dirigeants du Crédit Lyonnais et du Crédit Agricole. À l'époque, les plaies et les méfaits de la banque restent encore très présents dans la mémoire des clients, français et internationaux. Pour se défaire de ce lourd tribut, la direction de la banque prend une décision radicale.
L'établissement est rebaptisé LCL en 2005, un changement qui marque une « rupture » avec le passé, selon la responsable marketing Élisabeth Sabbah. La marque, le logo et toute l'identité visuelle de la banque changent par la même occasion. Non content de ces changements, le directeur général de l'époque, Christian Duvillet, insuffle une nouvelle stratégie axée sur la transparence et la relation de confiance avec les clients. Les effets de cette nouvelle approche se ressentent rapidement sur la qualité des produits et des services de LCL. Aujourd'hui encore, la banque continue de bénéficier des retombées de cette décision salvatrice. Un récent sondage de TNS Sofres place en effet la banque parmi les établissements financiers les plus connus des Français. LCL se targue de traiter avec plus de 6 millions de clients particuliers, auxquels s'ajoutent 27 000 entreprises clientes et 320 000 autres professionnels. L'enseigne prévoit encore de conquérir de nouveaux clients, en particulier chez les jeunes de moins de 20 ans et en dehors des agglomérations. Le groupe maintient en outre l'objectif d'ouvrir 90 nouvelles agences d'ici 2014 et de maintenir entre 2 et 3 % la croissance annuelle de son produit bancaire.
Entre 1863 et 1993, le Crédit Lyonnais passe du statut de banque innovante connue à l'international à celui d'établissement financier à la réputation sulfureuse et déclinante, presque du jour au lendemain. Durant les Trente Glorieuses, la banque mène un certain nombre d'améliorations, sur son service client, son modèle de fonctionnement et dans ses activités sur les marchés du financement d'actifs et des capitaux. L'enseigne adopte également une politique volontairement expansionniste, et acquiert nombre d'établissements en Allemagne, en Espagne, en Italie, au Venezuela, en Égypte et dans plusieurs autres pays.
Sur sa lancée, l'enseigne s'est même positionnée sur des filières bien éloignées de son cœur d'activité, comme l'atteste l'achat des studios Metro Goldwyn Mayer dans les années 80. Certains observateurs doutent déjà à l'époque de la rentabilité de ces transactions. Toutefois, les instances financières françaises, les représentants de l'État – propriétaire de l'établissement – et les dirigeants successifs ne laissent rien transparaître du mal qui ronge le Crédit Lyonnais depuis l'intérieur. Il aura fallu attendre 1992 — et le renversement de la conjoncture économique mondiale — pour découvrir les déboires de la banque. L'affaire Tapie et les spéculations immobilières à grande échelle ont porté le coup fatal à la banque lyonnaise. Résultat, fin 1993, l'enseigne se retrouve avec une dette colossale de 15 milliards d'euros qui le conduit à une quasi-faillite.
Une longue période de reconstruction
La chute de la banque française numéro 1 de l'époque fait réagir immédiatement les instances dirigeantes. Quelques mois seulement après l'éclatement du scandale, l'État annonce la création de l'Omnium Immobilier de Gestion ou OIG. Cette entité est chargée d'assainir les actifs immobiliers toxiques du Crédit Lyonnais, estimée alors à 5 milliards d'euros. L'organisme a vite montré ses limites, ses actions étant bornées sur le seul renflouement des prêts immobiliers contractés par la banque. L'État décide alors de créer une nouvelle structure, le Consortium de Réalisation, destinée à mener des opérations de défaisance et de cantonnement sur l'ensemble des actifs compromis de la banque. Le CDR récupère en même temps plus de 3 milliards d'euros de créances immobilières douteuses, dont l'État français s'est porté garant pour faciliter leur renflouement. Malgré le soutien indéfectible des organes publics, ainsi qu'une amélioration des conditions financières globales, la renaissance du Crédit Lyonnais a mis longtemps à se dessiner. Pour preuve, il aura fallu 10 ans au CDR pour assainir les comptes du Crédit Lyonnais, avant de le revendre ensuite au Crédit Agricole en septembre 2003.
Renouveau et retour au premier plan
Le Crédit Lyonnais n'a toutefois pas attendu septembre 2003 pour prouver qu'il est bien sûr le chemin du renouveau et de la rédemption. En 2002, la banque surprend son monde en annonçant un bénéfice net de 853 millions d'euros, en hausse de 5 % sur douze mois. Cette performance contraste nettement avec les résultats des enseignes concurrentes, dont la Société Générale et BNP Paribas, reculant respectivement de 35 % et de 18 % durant le même exercice. Le retour vers la profitabilité ne semble pas pour autant suffire aux dirigeants du Crédit Lyonnais et du Crédit Agricole. À l'époque, les plaies et les méfaits de la banque restent encore très présents dans la mémoire des clients, français et internationaux. Pour se défaire de ce lourd tribut, la direction de la banque prend une décision radicale.
L'établissement est rebaptisé LCL en 2005, un changement qui marque une « rupture » avec le passé, selon la responsable marketing Élisabeth Sabbah. La marque, le logo et toute l'identité visuelle de la banque changent par la même occasion. Non content de ces changements, le directeur général de l'époque, Christian Duvillet, insuffle une nouvelle stratégie axée sur la transparence et la relation de confiance avec les clients. Les effets de cette nouvelle approche se ressentent rapidement sur la qualité des produits et des services de LCL. Aujourd'hui encore, la banque continue de bénéficier des retombées de cette décision salvatrice. Un récent sondage de TNS Sofres place en effet la banque parmi les établissements financiers les plus connus des Français. LCL se targue de traiter avec plus de 6 millions de clients particuliers, auxquels s'ajoutent 27 000 entreprises clientes et 320 000 autres professionnels. L'enseigne prévoit encore de conquérir de nouveaux clients, en particulier chez les jeunes de moins de 20 ans et en dehors des agglomérations. Le groupe maintient en outre l'objectif d'ouvrir 90 nouvelles agences d'ici 2014 et de maintenir entre 2 et 3 % la croissance annuelle de son produit bancaire.
