La vente a été finalisée le 25 octobre 2012 pour un montant de 62,5 millions d’euros, mais les discussions étaient en cours depuis un moment. Bien qu’étant le plus petit des trois acteurs français de l’armement terrestre, Panhard n’est pas pour autant une entreprise en difficulté, avec environ 300 employés, un chiffre d’affaires de 81 millions d’euros en 2012 et un résultat net de près de 1à millions d’euros la même année. Une bonne affaire donc pour RTD, qui élargit sa gamme vers les véhicules légers, un créneau qu’occupait Panhard seul, avec un achat qui n’a pas effet significatif sur ses résultats de compte.
Une nécessaire restructuration du secteur ?
La France est fière de ses champions industriels et elle ne s’en cache pas. Mais pour disposer de telles entreprises, il faut généralement trouver un segment de marché sur lequel l’entreprise est seule en lice, en situation de monopole, au moins au niveau de la fourniture de l’Etat Français. Au niveau européen les choses sont différentes, car il y a au moins autant de clients que d’Etats, contrairement à la situation américaine par exemple, et tous les pays européens n’ont pas les mêmes besoins militaires. Du coup, disposer en France de trois acteurs sur le seul marché des véhicules militaires terrestres, était peut-être un pari risqué. Pour autant faut-il aller jusqu’à la fusion de RTD avec le troisième et principal acteur du marché, Nexter Systems, systémier intégrateur en armement terrestre ? Cela permettrait à la France de disposer d’un seul champion sur ce secteur, en mesure de rivaliser non seulement avec ses équivalents anglais et allemands (BAe Systems, Rheinmetall et KMW en particulier) mais aussi et surtout avec les géants américains tels General Dynamics, qui évolue sur un marché intérieur quasiment captif, et qui bénéficie d’un appui politique et diplomatique massif du gouvernement américain, dans sa conquête des marchés export.
Les entreprises de l’armement, quels que soient les secteurs d’activité, sont des entreprises qui nécessitent des investissements colossaux en recherche et développement, car l’innovation est souvent la clé du succès, sachant que les coûts de production sont sous pression constante. Pour pouvoir assumer ces coûts, la plupart des entreprises ont besoin d’atteindre une taille critique, qui permet entre autres d’encaisser les aléas de marchés aléatoires et de clients volatiles. Dans cette logique, on peut supposer que nos aurions tout intérêt à une fusion des deux derniers acteurs du secteur, sur l’exemple d’EADS ou du missilier européen MBDA.
Une logique produit différente
L’Europe industrielle de la défense n’est pas forcément prête à voir les jours, raison pour laquelle ce type de restructuration n’est pas forcément nécessaire pour l’instant. L’idée derrière la concentration des acteurs industriels est la réduction des coûts par effets des grandes séries : une idée pertinente dans le cas américain, mais un problème quasiment insoluble dans le cas européen. Si on compare les programmes Eurofighter d’EADS et Rafale de Dassault, on constate que le principe industriel d’un seul coordinateur de programme, un seul développeur et un seul constructeur peut être beaucoup plus rationnel et efficace que des mécanos industriels répartis sur quatre ou cinq pays, avec au final des coûts moindres. Les programmes européens ne sont pour l’instant pas moins chers que leur équivalents nationaux, en raison notamment du principe de juste retour : si un pays investit pour 20% du montant d’un programme, il exige au moins 20% du montant du programme en retombées économiques nationales. Ce principe a contribué à hausser le coût du programme A-400M, en dépit des immenses qualités du produit. La complexité des superpositions des exigences propres à chaque pays entre aussi en ligne de compte dans l’inflation des coûts : pour le programme d’hélicoptère NH-90, 14 pays participants au programme et 23 versions différentes. Un véritable casse-tête pour les ingénieurs, générateurs de retards et de surcoûts. Tant qu’une harmonisation des pratiques nationales en matière d’équipements de défense ne sera pas instaurée, la restructuration du secteur par concentration présente des risques. Le jour où le principe de juste retour sera abandonné et où les pays s’entendront (via l’OCCAR par exemple) pour des spécifications matérielles identiques, cela aura une chance de fonctionner.
Pour l’instant, il y a de la place sur le marché européen, et français en particulier, pour l’ensemble des acteurs qui y évoluent. La concurrence favorise l’émergence de produits et de solutions innovantes et encourage la recherche d’une plus grande efficacité dans la production. De plus, dans le cadre des grands programmes nationaux, les acteurs savent collaborer pour se partager des marchés que personne n’a véritablement les moyens de rater : ce fut le cas du VBCI en France, assemblé et conçu par Nexter Systems mais avec une base roulante RTD. La réorientation des stratégies de ces sociétés vers l’export et le développement international, première source de croissance aujourd’hui, permet de laisser le temps aux institutions et aux marchés européens de se préparer pour de tel changements, envisageables seulement à long terme.
Une nécessaire restructuration du secteur ?
La France est fière de ses champions industriels et elle ne s’en cache pas. Mais pour disposer de telles entreprises, il faut généralement trouver un segment de marché sur lequel l’entreprise est seule en lice, en situation de monopole, au moins au niveau de la fourniture de l’Etat Français. Au niveau européen les choses sont différentes, car il y a au moins autant de clients que d’Etats, contrairement à la situation américaine par exemple, et tous les pays européens n’ont pas les mêmes besoins militaires. Du coup, disposer en France de trois acteurs sur le seul marché des véhicules militaires terrestres, était peut-être un pari risqué. Pour autant faut-il aller jusqu’à la fusion de RTD avec le troisième et principal acteur du marché, Nexter Systems, systémier intégrateur en armement terrestre ? Cela permettrait à la France de disposer d’un seul champion sur ce secteur, en mesure de rivaliser non seulement avec ses équivalents anglais et allemands (BAe Systems, Rheinmetall et KMW en particulier) mais aussi et surtout avec les géants américains tels General Dynamics, qui évolue sur un marché intérieur quasiment captif, et qui bénéficie d’un appui politique et diplomatique massif du gouvernement américain, dans sa conquête des marchés export.
Les entreprises de l’armement, quels que soient les secteurs d’activité, sont des entreprises qui nécessitent des investissements colossaux en recherche et développement, car l’innovation est souvent la clé du succès, sachant que les coûts de production sont sous pression constante. Pour pouvoir assumer ces coûts, la plupart des entreprises ont besoin d’atteindre une taille critique, qui permet entre autres d’encaisser les aléas de marchés aléatoires et de clients volatiles. Dans cette logique, on peut supposer que nos aurions tout intérêt à une fusion des deux derniers acteurs du secteur, sur l’exemple d’EADS ou du missilier européen MBDA.
Une logique produit différente
L’Europe industrielle de la défense n’est pas forcément prête à voir les jours, raison pour laquelle ce type de restructuration n’est pas forcément nécessaire pour l’instant. L’idée derrière la concentration des acteurs industriels est la réduction des coûts par effets des grandes séries : une idée pertinente dans le cas américain, mais un problème quasiment insoluble dans le cas européen. Si on compare les programmes Eurofighter d’EADS et Rafale de Dassault, on constate que le principe industriel d’un seul coordinateur de programme, un seul développeur et un seul constructeur peut être beaucoup plus rationnel et efficace que des mécanos industriels répartis sur quatre ou cinq pays, avec au final des coûts moindres. Les programmes européens ne sont pour l’instant pas moins chers que leur équivalents nationaux, en raison notamment du principe de juste retour : si un pays investit pour 20% du montant d’un programme, il exige au moins 20% du montant du programme en retombées économiques nationales. Ce principe a contribué à hausser le coût du programme A-400M, en dépit des immenses qualités du produit. La complexité des superpositions des exigences propres à chaque pays entre aussi en ligne de compte dans l’inflation des coûts : pour le programme d’hélicoptère NH-90, 14 pays participants au programme et 23 versions différentes. Un véritable casse-tête pour les ingénieurs, générateurs de retards et de surcoûts. Tant qu’une harmonisation des pratiques nationales en matière d’équipements de défense ne sera pas instaurée, la restructuration du secteur par concentration présente des risques. Le jour où le principe de juste retour sera abandonné et où les pays s’entendront (via l’OCCAR par exemple) pour des spécifications matérielles identiques, cela aura une chance de fonctionner.
Pour l’instant, il y a de la place sur le marché européen, et français en particulier, pour l’ensemble des acteurs qui y évoluent. La concurrence favorise l’émergence de produits et de solutions innovantes et encourage la recherche d’une plus grande efficacité dans la production. De plus, dans le cadre des grands programmes nationaux, les acteurs savent collaborer pour se partager des marchés que personne n’a véritablement les moyens de rater : ce fut le cas du VBCI en France, assemblé et conçu par Nexter Systems mais avec une base roulante RTD. La réorientation des stratégies de ces sociétés vers l’export et le développement international, première source de croissance aujourd’hui, permet de laisser le temps aux institutions et aux marchés européens de se préparer pour de tel changements, envisageables seulement à long terme.